La différence entre un KPI et un KVI

(et pourquoi est-ce important ?)

Pendant des décennies, les titulaires de MBA et les consultants en entreprise ont fait comprendre aux organisations la nécessité de définir, de contrôler et de rendre un rapport qui présente les indicateurs clés de performance, ou KPI (Key Performance Indicator). En mesurant les performances et en comparant les résultats d’un trimestre à l’autre, on prétendait que les organisations pouvaient déterminer où engager des ressources pour renforcer les points faibles et maximiser les retours sur investissement.

Grâce à la démocratisation des outils numériques et à la capacité de générer et de stocker à peu de frais des données au nombre exponentiel, les entreprises ont pu mesurer plus de données qu’auparavant. Des KPI simples, tels que les revenus générés, le bénéfice net, les flux de trésorerie et la rotation des stocks, ont été complétés par des KPI plus complexes et nécessitant des recherches approfondies, tels que le taux de recommandation net, le pourcentage de parts de marché et les mesures de productivité des employés.

On peut toutefois se demander si la multiplication des KPI et le recours à ces mesures par les dirigeants ont amélioré les performances des entreprises. Des revues telles que le Harvard Business Review ont mis en garde contre les pièges de la gestion des performances en se basant sur les KPI, ils ont soulevé le fait qu’une trop grande focalisation sur les mesures pouvait miner une entreprise et révéler que les KPI que les entreprises choisissaient de suivre ne reflétaient souvent pas les priorités stratégiques de celles-ci.

Heureusement, il existe une alternative émergente aux KPI,  qui devrait changer la façon dont les décisions sont prises, les stratégies sont définies et le futur est imaginé.

KPI : Regarder en arrière pour aller de l’avant ?

Considérez un instant les simples KPI mentionnés ci-dessous:

• Revenus générés
• Bénéfice net
• Flux de trésorerie
• Rotation de l’inventaire

Qu’ont-ils tous en commun ? Chacun d’entre eux présente un rapport sur le passé ou – au mieux – sur l’état actuel d’un système d’entreprise.

Un rapport annuel, par exemple, peut expliquer que les recettes générées s’élèvent à 21,2 milliards de dollars et que cela représente une augmentation de 6 % par rapport à l’année précédente. Un bon résultat ? Peut-être, mais ce chiffre à lui seul ne révèle rien sur l’avenir de l’entreprise, seulement sur ses performances passées. Associez-le aux chiffres du flux de trésorerie, du bénéfice net et de la rotation des inventaires et vous obtiendrez une image plus large des performances de l’entreprise, mais il ne s’agit que d’une image plus large de ce qui s’est déjà produit.

Comment l’entreprise se positionnera-t-elle au cours de l’année à venir ? Quelles activités de l’entreprise connaîtront plus de succès au cours de l’année à venir ? Où faut-il agir maintenant pour surmonter les futurs obstacles de l’entreprise, et sur quoi ces actions doivent-elles se concentrer ?

Les KPI sont, par essence, des mesures qui ne peuvent rendre compte que de ce qui s’est déjà produit ou, au mieux, de ce qui se produit actuellement. Par conséquent, les utiliser comme base pour prendre des décisions sur le futur pose d’importants problèmes, notamment : que se passe-t-il si le futur ne ressemble pas au passé ?

Il n’est donc pas étonnant que les organisations se détournent des KPI et recherchent d’autres mesures pour aider à gérer leurs activités en période d’incertitude.

Un changement de paradigme vers une gouvernance par la valeur

L’abandon du KPI au profit d’autres mesures s’inscrit dans un changement de paradigme plus large, qui consiste à passer de la gouvernance d’une entreprise sur la base de ses performances passées à la gouvernance de cette même entreprise en se concentrant sur la valeur finale qu’elle vise à créer et en l’anticipant. Ce passage de la “gouvernance par la performance” à la “gouvernance par la valeur” est à la fois une reconnaissance des échecs inhérents à la prise de décisions concernant un avenir incertain sur la base de la performance dans un passé immuable, et une attention renouvelée sur ce qu’une organisation a entrepris d’atteindre au lieu de se concentrer sur ce qu’elle a déjà réalisé.

Ce changement de paradigme dans la gestion exige toutefois de nouvelles mesures. De par leur nature même, les KPI sont peu utiles pour déterminer où la valeur est générée et où elle peut être créée à l’avenir. Ce qu’il faut, ce n’est pas un indicateur de performance, mais un indicateur de valeur.

C’est ainsi qu’est apparu le Key Value Indicator, ou KVI, crée par le Dr Walid el Abed.

KVI : Un regard vers le futur

Les KVI se focalisent sur l’avenir et exigent une approche de l’entreprise fondée sur la valeur. Ces indicateurs numériques expriment la valeur créée par les transactions de chaque fonction commerciale. Ce processus de valorisation se distingue des KPI rétrospectifs et axés sur le passé et, en termes pratiques, les KVI permettent d’anticiper l’impact d’un actif de données non conforme (par exemple, employés, clients, fournisseurs ou produits) avant qu’il n’ait réellement un impact sur votre entreprise.

L’adoption des KVI au lieu des KPI change fondamentalement la façon dont une entreprise est gérée et les questions que les décideurs se posent lorsqu’ils élaborent des plans opérationnels et stratégiques. Là où les KPI permettent aux managers d’exiger à peine plus que « cette partie de mon activité est-elle performante ? » Les KVI les encouragent à se demander dans quelle mesure cette partie de mon activité contribue à la création de valeur finale.

Les organisations qui adoptent les KVI peuvent suivre la création de valeur en ligne et prendre les bonnes décisions pour permettre cette création de valeur dans toute l’entreprise. Elle permet à celles-ci d’exprimer en termes quantitatifs la contribution à la création de valeur totale de chaque ressource – humaine, financière, temps et autres – de l’entreprise. Avec une telle mesure à portée de main, il est possible d’évaluer ce qui est essentiel et ce qui ne l’est pas, dans quels domaines investir et quel sera l’impact d’un tel investissement, ce qui est presque impossible avec les outils traditionnels axés sur la performance.

Et l’impact sur les résultats d’un passage aux KVI ? Il peut également être significatif.

Un milliard de dollars de plus pour les bénéfices

de l’entreprise

Global Data Excellence a travaillé avec une grande multinationale de l’industrie alimentaire habituée à gérer son activité à l’aide de KPI. L’entreprise était confrontée à des défis dans sa stratégie de chaîne d’approvisionnement, en particulier en ce qui concerne la transparence de son approvisionnement stratégique. La complexité de la chaîne d’approvisionnement signifiait que l’entreprise n’avait pas une vision claire du volume des fournisseurs et donc, n’avait pas de visibilité suffisante pour comprendre comment optimiser sa stratégie d’approvisionnement.

La société a adopté la plateforme Data Excellence Management System (DEMS) de GDE et s’est concentrée sur un KVI du coût de production par rapport au coût d’approvisionnement. L’association de ces deux coûts dans DEMS a fourni la transparence dont l’entreprise avait besoin pour rationaliser et optimiser son approvisionnement. En se concentrant sur l’endroit où la valeur était créée et sur les processus à l’origine de cette création de valeur, l’entreprise a pu générer une chaîne d’approvisionnement plus transparente et ainsi économiser environ 1 milliard de dollars par an.

Conclusion

Il n’y a aucun moyen pour une entreprise d’avancer dans un futur certain avec confiance si elle base ses décisions sur les performances du passé. Alors que les limites des mesures rétrospectives, centrées sur la performance, comme les KPI, sont évidentes, la valeur de la transition vers des mesures KVI centrées sur l’avenir  est incontestable. Quel que soit le secteur d’activité, quelle que soit l’organisation, comprendre où la valeur de demain est créée dans une entreprise est la clé pour générer un retour sur investissement dans les données et l’analytique.

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